Ce n’est plus le matériel qui compte, comment on
le fabrique et avec qui, mais bien plus le savoir-faire qu’on met
dedans (*). Dans les années 90, nombre d’entreprises ont éprouvé de grandes
difficultés pour envisager les profondes modifications qu’impliquaient
l’avènement des TIC ; notamment à cause de la nature même de leurs
organisations, bâties sur des modèles se révélant obsolètes. Des modèles qui perdurent.
L’économie immatérielle portée par l’Internet (le fameux « réseau des réseaux »), a débouché sur une bulle spéculative, dont l'explosion a connu son apogée de 1997 à 2000 ; et cela n’a pas seulement concerné le domaine de la commercialisation de biens de consommation. Le bouleversement a aussi engendré une profonde modification de la vision même de l’entreprise et de ses développements ; le tout s’accompagnant d’un lot de difficultés inhérentes à ces changements, notamment sur le plan sociétal et de l’emploi, conduisant de nombreuses entreprises, les grandes notamment, à revoir leurs stratégies.
De là par parenthèse, l’appel à des sociétés de conseil sensées résoudre des problèmes de gestion à court terme, et considérées comme de véritables boîtes à idées chargées d’imaginer le futur et la nature même des échanges à venir ; une tâche difficile notamment en matière de communication des RH. Les investissements en progiciels de gestion intégrée (PGI, ERP), ont donc été massifs durant la période 1995-2000, essentiellement sous la pression d'éditeurs de programmes et de sociétés de conseil (d’origine nord-américaine pour la plupart), qui ont fait exploser leurs chiffres d’affaires à cette époque. Un peu à l’instar de l’éclatement de la « bulle internet » (fin des espoirs liés au développement de projets d’économie numérique et écrémage de certaines formes d’e-business plus ou moins viables).
Les opérateurs tendaient à faire croire aux prospects qu’il était possible d’optimiser n’importe quel problème de gestion humaine, tout comme on était en mesure de vendre à peu près tout et n’importe quoi par le biais du Web. De fait, devant l’urgence consécutive au boom des TIC, de grands groupes ont signé des chèques (pratiquement) « en blanc » à des concepteurs de logiciels « propriétaires », c’est à dire dont les droits de licence utilisateurs (calculés par poste de travail) étaient acquis par le prospect (ex. PeopleSoft, SAP, voire les « business solutions » d’IBM). Autant de solutions qui omettaient, vu l’urgence et par manque d’études approfondies, des adaptations spécifiques à chaque secteur d'activité. Ainsi, de même qu’en matière de stratégies d’économie numérique, la gestion des ressources humaines (GRH) a-t-elle aussi souffert de mauvais choix en matière d’investissement dans les TIC.
(*) « Big Blue » IBM a ainsi cédé son activité PC au chinois Lenovo pour se recentrer sur les services web.
L’économie immatérielle portée par l’Internet (le fameux « réseau des réseaux »), a débouché sur une bulle spéculative, dont l'explosion a connu son apogée de 1997 à 2000 ; et cela n’a pas seulement concerné le domaine de la commercialisation de biens de consommation. Le bouleversement a aussi engendré une profonde modification de la vision même de l’entreprise et de ses développements ; le tout s’accompagnant d’un lot de difficultés inhérentes à ces changements, notamment sur le plan sociétal et de l’emploi, conduisant de nombreuses entreprises, les grandes notamment, à revoir leurs stratégies.
De là par parenthèse, l’appel à des sociétés de conseil sensées résoudre des problèmes de gestion à court terme, et considérées comme de véritables boîtes à idées chargées d’imaginer le futur et la nature même des échanges à venir ; une tâche difficile notamment en matière de communication des RH. Les investissements en progiciels de gestion intégrée (PGI, ERP), ont donc été massifs durant la période 1995-2000, essentiellement sous la pression d'éditeurs de programmes et de sociétés de conseil (d’origine nord-américaine pour la plupart), qui ont fait exploser leurs chiffres d’affaires à cette époque. Un peu à l’instar de l’éclatement de la « bulle internet » (fin des espoirs liés au développement de projets d’économie numérique et écrémage de certaines formes d’e-business plus ou moins viables).Les opérateurs tendaient à faire croire aux prospects qu’il était possible d’optimiser n’importe quel problème de gestion humaine, tout comme on était en mesure de vendre à peu près tout et n’importe quoi par le biais du Web. De fait, devant l’urgence consécutive au boom des TIC, de grands groupes ont signé des chèques (pratiquement) « en blanc » à des concepteurs de logiciels « propriétaires », c’est à dire dont les droits de licence utilisateurs (calculés par poste de travail) étaient acquis par le prospect (ex. PeopleSoft, SAP, voire les « business solutions » d’IBM). Autant de solutions qui omettaient, vu l’urgence et par manque d’études approfondies, des adaptations spécifiques à chaque secteur d'activité. Ainsi, de même qu’en matière de stratégies d’économie numérique, la gestion des ressources humaines (GRH) a-t-elle aussi souffert de mauvais choix en matière d’investissement dans les TIC.
(*) « Big Blue » IBM a ainsi cédé son activité PC au chinois Lenovo pour se recentrer sur les services web.